Als we de media moeten geloven, zijn organisaties binnenkort allemaal digital enterprises. De voorbeelden spreken dan ook tot de verbeelding. Google, Amazon en Booking.com hebben hun imperium stuk voor stuk op innovatieve IT gebouwd en met alle drie gaat het behoorlijk lekker. Maar wat is een Digital Enterprise precies? En is het eigenlijk wel voor ieder bedrijf weggelegd? Om de kans van slagen te maximaliseren, moeten we eerst begrijpen wat een Digital Enterprise is en ons zo goed mogelijk voorbereiden op de reis er naar toe. Beide zaken komen aan bod in dit blog.

Unbundling the Corporation

Om te begrijpen wat een Digital Enterprise is, moeten we 20 jaar terug in de tijd. In 1999 schreven twee heren van McKinsey, John Hagel en Marc Singer, een interessant artikel met als titel “Unbundling the Corporation”. In dat artikel beschreven zij het primaire proces zoals dat voor de meeste organisaties geldt, met een verdeling in drie fases of hoofdprocessen:

Fase 1. Innovatie

De eerste fase is die van de innovatie: we bedenken een nieuwe dienst of een nieuw product of desnoods doen we een uitvinding waarmee we de markt willen bestormen. Voor deze fase hebben we talent nodig, bij voorkeur de slimste jongetjes en meisjes uit de klas, want op de afdeling innovatie of product management gelden de regels van ‘Economies of Skills’ boven die van doelmatigheid.

Fase 2. Productie

Zodra het product of de nieuwe dienst gereed is, volgt de tweede fase waarin we moeten gaan produceren. Bij voorkeur in grote aantallen en zo veel mogelijk gestandaardiseerd en geautomatiseerd. Of om met de woorden van Henry Ford te spreken: “Elke kleur is goed, als het maar zwart is”. ‘Economies of Scale’ maakt het productieproces immers rendabel.

Fase 3. Marketing & Sales

Tenslotte moeten we het product of de dienst gaan verkopen. Altijd een uitdaging, maar met de juiste focus op de markt, de klanten en de targets (lees: de bonussen voor de sales-tijgers) zullen we daar zeker in slagen. Met de juiste dosis ‘Economies of Scope’ is elke Marketing & Sales organisatie uiteindelijk succesvol te maken.

Focus op waar je goed in bent

Als je de drie genoemde fases met elkaar vergelijkt, zie je dat ze dermate verschillen in dynamiek, aansturingsmodel en type medewerkers, dat ze eigenlijk niet binnen één en dezelfde organisatie passen. Het betoog van de mannen van McKinsey was dan ook: ga doen waar je goed in bent en besteed de rest van je primaire proces uit aan andere bedrijven die daar veel beter in zijn. Dan zal je zien dat je flexibeler wordt en veel sneller kan innoveren.

“Ga doen waar je goed in bent en besteed de rest uit aan andere bedrijven die daar veel beter in zijn, dan zal je zien dat je flexibeler wordt en sneller kan innoveren” 

Voorbeeld: iPad 2

Een voorbeeld. We kennen Apple allemaal als het sterkste merk ter wereld. Exhibit A: klanten zijn bereid om een hele nacht voor de deur van de winkel te gaan liggen voor de nieuwste versie van de iPhone of iPad. De marketing & sales van Apple zijn dus redelijk op orde. Over de mate van innovatie bij Apple zijn de meningen verdeeld, want feitelijk doen ze zelden of nooit een nieuwe uitvinding maar maken ze gebruik van bestaande technologie. En hoe zit het met de productie van al die mooi verpakte spullen? Dat hebben ze volledig uitbesteed aan onder andere een Taiwanese producent, die daarvoor grote fabrieken heeft draaien in China. Voor de iPad 2 moest deze fabriek opschalen van 140 duizend man naar 300.000 man, in een maand tijd. Zo gezegd, zo gedaan: een maand later werkten er 300.000 man heel hard om er voor te zorgen dat de klanten van Apple niet voor niets een nachtje in de buitenlucht hadden doorgebracht. Als Apple ooit bedacht had om zelf die dingen in Amerika te produceren, was de opmars van de iPad piepend tot stilstand gekomen.

Dit is een typisch voorbeeld van een productieproces waar schaalbaarheid een kritieke succesfactor is, maar waar het bedrijf zelf tekortschiet. Door dat deel van het primaire proces uit te besteden aan een bedrijf dat daar juist heel goed in is, kan Apple telkens weer moeiteloos het volgende model op de markt brengen. En dat doen ze in hoog tempo! Dit was ook de gedachte achter de theorie van ‘Unbundling the Corporation’: als je doet waar je goed in bent en de rest uitbesteedt aan andere partijen, dan word je flexibeler en kan je je innovatietempo radicaal versnellen.

Splitsen gaat niet altijd goed

Inmiddels zijn we 15 jaar verder en zien we veel bedrijven om ons heen die de theorie van Unbundling the Corporation hebben gevolgd en daar succesvol mee zijn geworden. Maar we zien ook voorbeelden waar het afsplitsen minder geslaagd is. Niet in de laatste plaats gaat het hier om gevallen die door de overheid zijn afgedwongen. Denk maar eens aan de splitsing tussen ProRail en de NS of de splitsing tussen de energieproducenten en hun netwerkbedrijven. Zonder verder in te gaan op politiek gedreven splitsingen is het duidelijk dat Unbundling the Corporation niet een recept is dat altijd en overal goed uitpakt. Maar als we de boel niet kunnen splitsen, wat is dan het alternatief om je innovatie radicaal te versnellen? Het antwoord op deze vraag kun je al raden: die onderdelen die je had willen afsplitsen, moet je gaan automatiseren zodat je meer tijd hebt voor innovatie. Je moet een Digital Enterprise worden!

Wat is een Digital Enterprise?

Een Digital Enterprise is een bedrijf dat twee van de drie belangrijkste fases in het primaire proces, productie en marketing & sales, zodanig weet te automatiseren dat ze de eerste fase van dat primaire proces, namelijk de innovatie, radicaal kan versnellen. Merk op dat deze definitie uitgaat van de voorwaarde dat je als bedrijf heel erg goed wilt zijn in innovatie en dat je om die reden minder tijd wilt besteden aan productie en marketing & sales. Maar in plaats van het uitbesteden van de productie of marketing & sales, zoals de theorie van ‘Unbundling the Corporation’ voorschrijft, kiezen Digital Enterprises ervoor die zaken te automatiseren. Daardoor hebben ze minder omkijken naar de onderdelen waar ze minder goed in zijn, maar belangrijker: ze creëren een feedbackloop vanuit de productie en marketing & sales naar het begin van het primaire proces, zodat ze innovatie versnellen.

“In plaats van af te splitsen automatiseert een Digital Enterprise de productie en marketing & sales zodanig dat ze haar innovatie radicaal kan versnellen” 

Voorbeeld: GE

Wederom een voorbeeld. We kennen GE als conglomeraat van bedrijven en we weten dat één van die bedrijven vliegtuigmotoren maakt. Welnu, het grote nieuws is dat GE geen vliegtuigmotoren meer verkoopt. In plaats daarvan verkopen ze vlieguren. Hun motoren zijn voorzien van sensoren, waarmee GE al jarenlang data verzamelt en analyseert, op basis waarvan zij inmiddels precies weten wanneer er ergens een schroefje los zit of waar er een druppeltje olie bij moet. Op basis van die data passen zij predictive analytics toe en nemen zij het onderhoud van hun motoren volledig in beheer. Sterker nog: GE is in staat geweest om op basis van al die kennis en informatie hun motoren niet langer als product, maar als dienst (lees: vlieguren in plaats van vliegtuigmotoren) aan te bieden. Dat is innovatie! En het past perfect in een tijd waarin klanten steeds vaker willen betalen naar gebruik in plaats van bezit, wat op zichzelf natuurlijk al een toepassing is van de theorie van Unbundling the Corporation. Immers, een vliegtuigmaatschappij hoeft niet noodzakelijkerwijs goed te zijn in onderhoud van vliegtuigmotoren, maar wil uitblinken in de marketing & sales van vliegtickets en de rest uitbesteden aan derden. Zo zien we dat de transformatie naar een Digital Enterprise bij het ene bedrijf de toepassing van de theorie van Unbundling the Corporation in het andere bedrijf mogelijk maakt.

Hoe word je een Digital Enterprise?

Zoals gezegd, automatiseert een Digital Enterprise de productie en de marketing & sales op zo’n manier dat zij haar innovatietempo radicaal versnelt. Maar waar begin je dan? En hoe pak je het aan? Dat hangt natuurlijk af van het type bedrijf, het soort productieproces en de go-to-market strategie. Om net zo veel voorbeelden te geven als er omstandigheden zijn, past simpelweg niet in dit artikel. De volgende keer schrijf ik er een boek over, maar voor nu volsta ik met het geven van een drietal algemene richtlijnen of vuistregels:

• Ontwikkel een Digital Strategy waarmee je als IT-afdeling het primaire proces niet alleen ondersteunt, maar daadwerkelijk waarde creëert voor het bedrijf en innovatie helpt versnellen. Het proces van het opstellen en onderhouden van een Digital Strategy biedt bovendien de gelegenheid om samen met de collega’s uit de fabriek en van marketing & sales na te denken waar, hoe en wat er geautomatiseerd kan worden: processen, klantcontact, after-sales, etc. En omdat het opstellen van een Digital Strategy geen eenmalige actie maar een proces is dat periodiek onderhoud vergt, ondersteunt dit proces de communicatie die op gang moet komen tussen IT, de business en de fabriek.
• Start met automatiseren, daar waar de toegevoegde waarde het grootst is. Daar wordt namelijk meestal ook het verschil gemaakt. Voor bedrijven in de B2C markt is het vaak de marketing & sales afdeling waar het verschil gemaakt wordt. Branding en customer loyalty zijn hier belangrijke assets, terwijl de producten vergelijkbaar zijn met die van de concurrent. E-commerce is een voor de hand liggende manier om in die markt marketing & sales verder te automatiseren, maar denk ook eens aan loyalty programma’s of in-store marketing. Voor bedrijven in de maak en bedrijven in de procesindustrie is de fabriek meestal de meest logische plaats om te beginnen met automatisering, omdat daarmee de kwaliteit en continuïteit van het productieproces verbeterd kan worden.
• Zorg dat al je automatiseringen meteen data opleveren die in een feedbackloop teruggelegd kan worden bij het begin: daar waar de innovatie moet plaatsvinden. Data gaat immers de bron van inspiratie vormen voor de optimalisering van het productieproces, verbetering van het klantcontact of het verhogen van de klanttevredenheid. Dat kunnen allemaal directe gevolgen zijn van de data-analyse, maar bedenk dat de grootste kansen van Big Data niet liggen bij de directe gevolgen of de voorspelbare verbeteringen, maar in zaken waarvan we nu nog niet weten dat we ze willen weten.

Tot slot

We begonnen met de vraag wat een Digital Enterprise nu eigenlijk is en hoe je dat kan worden. Door het in een historische context van technologische en bedrijfskundige ontwikkelingen te plaatsen, hoop ik dat je het concept niet alleen beter begrijpt, maar het ook zelf kunt toepassen. Zo zal je aan de slag moeten met een concreet innovatieplan, nieuwe doelen moeten stellen én gaan nadenken over manieren om applicaties snel te ontwikkelen, testen en opschalen. Dit kan eigenlijk alleen maar met een cloudstrategie.

Niet toevallig schreven we hier een (heel nuchter) e-book over. Deze kun je hieronder gratis downloaden.