Op dit moment is er in Nederland een ware Exodus gaande in de serviceprovidermarkt. De grote Nederlandse serviceproviders (datacenter | hosting | (semi) private cloud | IaaS) zien op dit moment een hoos vertrekkende en heronderhandelende klanten op zich afkomen. Deze beweging is momenteel sterker dan ooit en is voor zowel klant als provider niet zonder risico’s. Maar wat gebeurt er dan precies?
Zonder het van elkaar te weten ervaren klanten grofweg hetzelfde probleem; de dienstverlening hapert. Bijna alle serviceproviders ondervinden namelijk regelmatig storingen en outages. De dienstverlening wordt soms dagdelen (of langer!) onderbroken door technisch malheur, de customer service is ronduit belabberd, de administratieve processen zijn dramatisch met onbegrijpelijke facturen tot gevolg en daarbij zijn de tarieven van de serviceproviders de afgelopen jaren niet of nauwelijks gedaald.
Veel serviceproviders ondervinden nu de consequenties van het opportunistische salesgedrag van de afgelopen jaren. Klanten kregen managed services (beheer) verkocht met onduidelijke demarcaties van de verantwoordelijkheden en even onduidelijke dienstbeschrijvingen. Ook werden op verzoek van de klanten diensten geleverd die niet tot de kerncompetenties van de serviceprovider behoorden. Klanten komen er na incidenten achter dat de ‘managed operating system’ dienst niet veel meer inhield dan het ongezien en geautomatiseerd erin knallen van Windows Updates. In werkelijkheid werd er in ruil voor de hoge service fees nauwelijks toegevoegde waarde geleverd. Ook komen de serviceproviders erachter dat klanten met afwijkende diensten te veel operationele energie vragen, en dus daarmee te duur zijn om aan te kunnen blijven leveren.
Daarnaast zijn er in de periode 2014-2016 diverse providers gefuseerd of overgenomen met als gevolg dat de operationele aandacht verschoven is van dienstenontwikkeling naar de integratie van de ondernemingen. En daar komt bij dat het innoverend vermogen sowieso al niet de sterkste kant van deze serviceproviders is, zeker niet vergeleken met het moordende tempo waarin de grote hyperscale providers zich momenteel ontwikkelen en de frequentie waarmee ze hun prijzen regelmatig naar beneden bijstellen.
En dat begon te knellen; met een massale transitiegolf tot gevolg. Deze golf met verschuivingen is ook voor de serviceproviders niet zonder risico’s. Er zijn grote klanten in beweging en het verliezen van een aantal klanten uit de ‘top 10’ kan ernstige gevolgen hebben voor de financiële stabiliteit en continuïteit van een serviceprovider. In een eerder artikel schreven we al over de strategische keuzes die serviceproviders moeten maken, we gaan hier in dit artikel dan ook niet verder op in maar duidelijk is dat een aantal providers momenteel in een penibele financiële situatie verkeren en dus niet gebaat zijn bij een ‘bank run’.
Op dit moment begeleiden wij een dozijn klanten bij providerselectie en transitie of de heronderhandeling over de services en tarieven. In dit artikel wil ik een aantal van onze lessons learned en good practices delen voor andere organisaties die momenteel met dezelfde dilemma’s worstelen.
Good practice 1: De overeenkomst niet zomaar beëindigen!
Het niveau van de serviceproviders in Nederland ontloopt elkaar niet veel.
Het lijkt verleidelijk om na afloop van een mislukte onderhandeling of een teleurstellend SLA-gesprek de deur met een knal dicht te gooien en het contract met de serviceprovider te beëindigen, maar dit levert maar een hele kortstondige bevrediging op. Als het inderdaad zo is dat de relaties onherstelbaar beschadigd zijn en het vertrouwen geheel verdwenen is dan lijkt dit de enige oplossing. Onze ervaring is echter dat op dit moment nagenoeg alle providers een vergelijkbaar volwassenheidsniveau hebben. Er zijn een paar uitschieters maar daar is de prijs dan ook naar of het dienstenportfolio kent een heldere en scherpe focus wat niet altijd de juiste aansluiting oplevert. Ons advies is dan ook om eerst met de provider te onderhandelen over ‘het kavel’. Vaak zien we dat de diensten die tot de kerncompetenties (zoals IaaS) behoren goed functioneren maar dat het mis gaat op de aanvullende diensten zoals monitoring, beheer en support. Het kan dan zinvol zijn om die elementen uit het contract te halen en elders of intern te beleggen.
Als de heronderhandeling niet slaagt en een transitie onafwendbaar blijkt dan dient de organisatie rekening te houden met stevige transitiekosten en impact op de operatie gedurende een aantal maanden.
Lesson learned 1: Klanten zijn ongeveer 6 tot 10 maandtermijnen kwijt aan transitie.
Onder het motto ‘dan VMotion-en we onze servers toch gewoon weg’ denken klanten vaak te licht over de transitie. Het migreren en al dan niet re-platformen van infrastructuur kost de nodige voorbereiding en inspanning, en al die tijd is de IT-afdeling tot weinig anders meer in staat. Een transitie betekent dus ook gedurende zes tot tien maanden geen innovatie of eigen ontwikkeling. Wij adviseren om deze transitiekosten in de business case op te nemen en mogelijk dat dit de voorgenomen beslissing in een heel ander licht plaatst.
Good practice 2: stel eerst de Target State Architecture (doelarchitectuur) samen.
Voordat de zoektocht naar een nieuwe serviceprovider kan beginnen moet je als klant een duidelijk beeld hebben van de doelarchitectuur. Vanwege de hoge kosten van de VMware-gebaseerde platformen kiezen onze klanten nu vaak voor een multi-cloud architectuur waarbij alleen de ‘crown jewels’ of legacy-applicaties nog bij een VMware gebaseerde serviceprovider komen en de resterende componenten in de public clouds van AWS, Azure of Google geplaatst worden. Het opstellen van deze Target State Architecture is een taak die niet bij de toekomstige serviceprovider belegd kan worden omdat ze of niet over de juiste kennis beschikken of hinder ondervinden van het ‘WC-eendsyndroom’.
Good practice 3: stel vervolgens het Target Operating Model samen.
Zodra bekend is welke architectuur gewenst is kun je als organisatie gaan nadenken over het Target Operating Model ofwel hoe het beheer en de operatie ingericht gaat worden. Hiermee bepaal je als organisatie welk deel van de verantwoordelijkheden zelf ingevuld worden (bijvoorbeeld met behulp van een eigen cloudexpertisecentrum) en welke verantwoordelijkheden dan nog door de serviceprovider ingericht moet worden. Veel organisaties hikken aan tegen de verantwoordelijkheid voor het beheer van het Operating System (OS) en nemen dit bij voorkeur af als een dienst. Onze ervaring is dat dit juist één van de diensten is waarover men het meest ontevreden is en de meeste verstoringen worden ervaren. De provider draagt namelijk geen verantwoordelijkheid voor de prestaties en beschikbaarheid van de applicaties en er blijft een groot grijs gebied achter met gemengde verantwoordelijkheden.
Ons advies is om te overwegen het OS-beheer geheel te automatiseren door middel van geautomatiseerd configuratiebeheer en de verantwoordelijkheid hiervoor weer zelf in huis te nemen. Dit geeft een hele heldere demarcatie van de verantwoordelijkheden (IaaS vs PaaS / Applicatie) en vergroot de kans op een succesvolle sourcing.
Lesson Learned 2: betrek uitsluitend commodity services van de serviceprovider.
Door alleen die services bij de serviceproviders te betrekken die echt gemeengoed zijn en waarin de serviceprovider volume kan leveren voorkom je dat de serviceprovider zich in allerlei speciale bochten moet wringen om aan jouw wensen tegemoet te komen. Gebruik alleen die diensten die volledig via een webinterface of een API geconfigureerd kunnen worden. Dit voorkomt onnodige interactie met de servicedesk van de serviceprovider en vergroot de flexibiliteit. De meeste serviceproviders hanteren een Operational Excellence-model voor de inrichting van hun organisaties en zoals algemeen bekend is laat zich dat slecht combineren met een Customer Intimacy-model dat noodzakelijk is om maatwerk te kunnen leveren.
Het andere uiterste kan uiteraard ook, maar dan spreekt men van volledige outsourcing, door de serviceprovider verantwoordelijk te maken voor de volledige applicatieketen verdwijnt het grijze gebied ook. Dit Customer Intimacy-model wordt in Nederland maar door een paar providers succesvol gehanteerd. Schuberg Philis is daar een mooi voorbeeld van met voor de zevende keer op rij een 100% ORS score bij Giarte.
Good Practice 4: Get into the zone.
Bij het besluitvormingsproces om (IaaS) cloud services te betrekken komt nogal wat kijken. Als je daar grofweg de volgende routine volgt heb je een aardige start:
Cloud Services Architectuur – Welke architectuur is benodigd / wordt geboden?- Cloudaanbod – waaruit bestaat het aanbod van diensten van de serviceprovider en sluit dit aan bij de behoefte?
- Real Time prestaties – wat zijn de werkelijke prestaties van de serviceprovider in de zin van uptime en performance? Hiervoor gebruik je bronnen zoals CloudHarmony.
- MSA / SLA volwassenheid – hoe volwassen zijn de contracten van de serviceprovider. Om dit te beoordelen kun je onder andere ons Cloud IaaS SLA Research gebruiken
- Certificeringen – over welke certificeringen en normeringen beschikt de provider? Beoordeel ook of de scope van de certificeringen aansluit bij de behoefte van de organisatie.
De providers die in deze ‘selection zone*’ overblijven worden op de shortlist geplaatst en uitgenodigd voor deelname aan een Request For Proposal (RFP) procedure. Het doel van deze RFP-procedure is om goed vergelijkbare aanbiedingen te ontvangen zodat ook de strategische fit, de functionele en niet-functionele eisen, de prijs en de risico’s meegenomen kunnen worden in de beslising. In dit eerdere artikel beschreven we zeven tips en adviezen om een succesvolle outsourcing RFP uit te voeren.
Het uitvoeren van een transitie vraagt nogal wat van de organisatie. Als belangrijkste take-away zou ik willen meegeven om vooral niet zomaar de overeenkomst met de provider te beëindigen. Het gras is namelijk niet groener bij de buren** ondanks dat de accountmanager van de nieuwe serviceprovider wel die indruk zal wekken. In plaats daarvan heronderhandel je het contract; zorg hierbij voor korte looptijden (flexibiliteit); heldere kavels en demarcaties en scherpe tarieven die concurrerend zijn. Het kan daarbij helpen om te beschikken over architectuurkennis en inzicht in de tarievenstructuren en benchmarkingdata, dat is iets waarbij wij kunnen helpen.
* de Vendor Selection Zone is bedacht door Arthur’s Legal – Amsterdam
**gras is alleen daar groen waar het gesproeid wordt en dat is meestal alleen de voortuin.
