De strategische betekenis van de cloud

De strategische betekenis van de Cloud

Door Michiel de van der Schueren

Over Cloud Computing is al veel geschreven. En dan vooral in termen van het nieuwe business model, (want on-demand software en machinecapaciteit!), de mogelijke kostenvoordelen, de (on)veiligheid en de Service Level Agreements. Allemaal belangrijke zaken, maar te weinig lezen we over de strategische betekenis van Cloud. En dat terwijl dat de eerste vraag is die we ons zouden moeten stellen: waarom willen we naar Cloud en wat is het strategisch belang daarvan? Voor de meeste organisaties geldt waarschijnlijk dat zij zich voortdurend moeten aanpassen aan een veranderende vraag uit de markt of andere wijzigende omstandigheden. De snelheid waarmee het eindproduct kan worden aangepast in vorm, functie of aantallen bepaalt de snelheid van dit innovatieproces. En als Cloud Computing ons in staat stelt om dat proces te versnellen, dan is dat van grote strategische waarde. Hoog tijd om in te zoomen op de strategische betekenis van Cloud! Dat doen we in dit blog.

Unbundling the Corporation

In 1999 publiceerde Harvard Business Review het artikel "Unbundling the Corporation” an John Hagel III en Marc Singer, beiden principals van McKinsey & Company. In dat artikel beschreven zij het primaire proces, zoals dat voor de meeste organisaties geldt, met een verdeling in drie hoofdprocessen: (1) product innovatie, (2) productie en (3) marketing & verkoop.

Van deze drie hoofdprocessen constateerden de mannen van McKinsey dat zij elk een totaal andere dynamiek kennen:

Product innovatie  vergt een creatief proces, waarbij het talent van individuele medewerkers centraal staat en maximaal benut moet worden. ‘Economies of Skills’ is hier belangrijker dan efficiëntie of effectiviteit.
Productie draait het om het realiseren van de laagste kosten per eenheid, voorspelbaarheid van het productieproces en verhoging van de productiviteit door standaardisatie en mass-customisation. Kortom: hier moet het geld verdiend worden met ‘Economies of Scale’.
Voor de afdeling marketing & sales, staat juist de klant centraal. De relatief hoge kosten van deze afdeling maken het noodzakelijk om zo veel mogelijk omzet per klant te realiseren. Alle medewerkers moeten gefocust zijn op de markt, de klanten en de omzet targets. Dit deel van de organisatie heeft behoefte aan ‘Economies of Scope’.

Door deze verschillen in dynamiek, die elk een eigen type organisatie vergen, blijkt het in de praktijk heel lastig om de drie hoofdprocessen in één organisatie te verenigen. Het zou veel logischer zijn om de drie hoofdprocessen elk in een aparte organisatie onder te brengen. Het nadeel daarvan was dat de bijkomende coördinatie- en communicatiekosten zó hoog zijn dat het voordeliger was om de drie hoofdprocessen toch binnen de muren van één bedrijf te organiseren. Dat argument is met de komst van internet komen te vervallen. Zo blijkt wel uit het voorbeeld van Apple, dat illustreert hoe “the unbundling of the corporation” er in de praktijk uit kan zien.

Waarom Apple haar productie heeft uitbesteed

Met de introductie van de iPhone en iPad volgen de verkooprecords bij Apple elkaar in hoog tempo op. Steve Jobs is als geen ander in staat geweest om een product te bedenken dat perfect aansluit bij de behoefte en het verwachtingspatroon van consumenten. Leuk voor Apple, maar nu staan ze voor de uitdaging om daadwerkelijk de aantallen te leveren die door de markt gevraagd worden. Hoe doen ze dat? Waar worden die apparaatjes in elkaar geschroefd? Apple heeft daarvoor een aantal leveranciers geselecteerd, waarvan Foxconn Technology Group uit Taiwan de belangrijkste is. Foxconn is de grootste OEM producent van elektronica ter wereld en heeft onder andere fabrieken in China. De grootste fabriek staat in Shenzhen, een stad in China met 16 miljoen inwoners, tegen de grens met Hongkong. In die fabriek werkten tot voor kort 140 duizend mensen. Foxconn kreeg van Apple de opdracht om in het eerste kwartaal van 2011 maar liefst 21 miljoen iPads te leveren. Om dat mogelijk te maken, rekruteerde Foxconn in korte tijd 160 duizend extra medewerkers, een verdubbeling van de productiecapaciteit. Als Steve Jobs ooit bedacht had om zijn geesteskind in Amerika te produceren, was het succes van Apple krakend tot stilstand gekomen. De snelheid waarmee Foxconn in China kan opschalen, zou in het Westen volstrekt onmogelijk zijn.

Unbundling the IT-stack

Hoewel dit een voorbeeld is uit de ICT-industrie gaat het hier wel om harde waren, die uit een fabriek komen en waar nog verrassend veel handjes aan te pas komen. Wat nu als het te leveren product geen product is, maar een softwareapplicatie of een online dienst? Hoe ziet die “unbundling” van het primaire proces er dan uit? Het antwoord is Cloud: ontkoppeling van de schijnbaar logische bundeling van de verschillende lagen in de IT-stack in de drie lagen van de Cloud-stack: een Infrastructure-as-a-Service laag, een Platform-as-a-Service laag en een Software-as-a-Service.

Om dat toe te lichten pellen we die lagen één voor één af: 

Laag 1. Infrastructuur-as-a-Service

De Infrastructure-as-a-Service laag is in feite de fabriek van Cloud. Dankzij geautomatiseerde provisioning systemen kan hier on-demand machinecapaciteit bij- of uitgeschakeld worden. De snelheid en flexibiliteit waarmee dit kan, versnelt het proces om een nieuwe dienst in gebruik te nemen. Bovendien zorgt virtualisatie ervoor dat alle beheeractiviteiten volledig geautomatiseerd worden, waardoor er per systeembeheerder veel meer servers in Cloud beheerd kunnen worden dan buiten Cloud. Uit marktonderzoek door Intel blijkt dat in de periode vóór virtualisatie er gemiddeld 35 servers per systeembeheerder beheerd konden worden, vergeleken 42 servers per systeembeheerder na opkomst van virtualisatie. Een teleurstellend resultaat, als je bedenkt wat die virtualisatie allemaal gekost heeft. In Cloud blijken IaaS providers echter tot wel meer dan 2000 servers per systeembeheerder te kunnen beheren. Het volume stelt hen in staat om de automatisering van beheertaken tot in het oneindige door te voeren. Beheren moet je automatiseren! Dat resulteert in ‘Economies of Scale’, waar een gewoon datacenter niet eens in de buurt komt. 

Laag 2. Platform-as-a-Service

Op de ‘Platform-as-a-Service’ laag worden de ‘Economies-of-Skills’ gerealiseerd, zoals bedoeld in de theorie van “Unbundling the Corporation”. We kiezen de beste componenten, bouwen datgene wat nog ontbreekt er zelf bij en assembleren dat tot een maatwerk oplossing. Deze manier van on-demand assemblage biedt voor het eerst in de geschiedenis de mogelijkheid van mass-customisation in de IT, wat op zichzelf al een ongekende innovatie is. Voor grote bedrijven met legacy systemen is het mogelijk om met behulp van een PaaS platform de nieuwe online applicaties met bestaande IT-systemen te integreren. 

Laag 3. Software-as-a-Service

Op de Software-as-a-Service laag bieden de software vendoren hun applicaties aan tegen een prijs per gebruiker per maand. Dat kunnen stand-alone applicaties zijn, maar ook applicaties die onderdeel uitmaken van een groter PaaS platform, zoals hierboven beschreven. In dat laatste geval zal de onderlinge integratie kinderlijk eenvoudig zijn, maar ook in het geval van een stand-alone applicatie is de integratie met andere applicaties over het algemeen eenvoudig te realiseren met behulp van webservices. Tenminste, als je een goede SaaS-provider hebt, die open API’s publiceert aan iedereen die er mee wil werken en waarmee webservices kunnen connecteren. De eenvoud en de snelheid waarmee geïntegreerd kan worden met andere applicaties dankzij het feit dat het allemaal web-based applicaties zijn, is evident. Daarnaast hebben SaaS-providers het voordeel dat zij als provider slechts één platform hoeven te onderhouden. Dat maakt een upgrade naar een volgende versie kinderspel vergeleken met de upgrade van een softwarepakket dat bij klanten on-premise draait. Daardoor kan de frequentie van upgrades worden opgevoerd en kunnen er veel kleine upgrades plaats vinden in plaats van deze te moeten bundelen tot een paar grote upgrades per jaar, zoals dat tot nu toe gebruikelijk is bij pakketsoftware. SaaS-providers plannen upgrades per week of per dag in plaats van per jaar, waarmee meteen duidelijk is wat dat doet met de snelheid van innoveren. Het voordeel van Cloud voor een SaaS-provider is dat zij zich volledig kunnen concentreren op hun core business, namelijk: het ontwikkelen en beheren van hun applicatie. Als ze daartoe gebruik maken van een PaaS platform biedt dat extra voordelen ten aanzien van de snelheid van programmeren en de daaraan gerelateerde kostenbesparingen. Maar ook als zij alleen gebruik maken van de infrastructuur van een IaaS provider hoeven zij zich geen zorgen meer te maken over de beschikbaarheid van de infrastructuur.

Het voordeel van het gebruik van SaaS-diensten voor de eindgebruikers is ook evident. Zij hebben geen omkijken meer naar hun applicaties, die als online dienst via het internet genuttigd worden. Zij hoeven zich geen zorgen meer te maken over patches en updates, die nu door de SaaS-providers verzorgd worden. Zij hoeven zich ook geen zorgen meer te maken over investeringen in hardware of de lifecycle van hun applicaties, die zij flexibel en on-demand afnemen. Zo kunnen ze zich concentreren op hun eigen core business. Voor beide partijen, afnemers en aanbieders van SaaS-diensten, gelden de voordelen van ‘Economies-of-Scope’.

“Ga doen waar je goed in bent en besteed de rest uit aan derden die daar beter in zijn”

De beschreven drie lagen in de Cloud-stack noemen we de Cloud enablers, omdat zij de klanten van de cloudproviders in staat stellen precies datgene af te nemen waar zij behoefte aan hebben. Flexibiliteit dus niet alleen in termen van schaalbaarheid en pay-as-you-go, maar ook in termen van functionaliteit. Daarmee stelt Cloud ons in staat de theorie van “Unbundling the Corporation” toe te passen op de IT-stack: ga doen waar je goed in bent en besteed de rest uit aan derden die daar beter in zijn, dan zal je zien dat je flexibeler wordt en sneller kan innoveren.

Maar Cloud voegt nog een extra dimensie toe: de communicatie tussen de lagen in de Cloud-stack is niet alleen eenvoudig en goedkoop geworden, maar door gebruik te maken van Webservices of API’s is er sprake van geautomatiseerde, real-time informatieoverdracht. En als ergens informatie altijd up-to-date beschikbaar is, wil je daar natuurlijk optimaal gebruik van maken: niet nog een keer doen wat een ander sneller of beter kan dan jijzelf. Dankzij de ‘Platform-as-a-Service’ laag kan de informatie uit verschillende bronnen geïntegreerd worden en kan bovendien het proces tussen die informatie en verschillende applicaties geautomatiseerd worden.

Om die ontwikkeling te duiden, heeft Gartner twee extra lagen toegevoegd aan de Cloud-stack: Information Services en Business Process Services, die we hieronder nader toelichten:

Laag 4. Information Services

Onder Information Services verstaan we die diensten waarbij uitsluitend informatie of data ter beschikking wordt gesteld. Dat kan eenmalig, zoals in het geval van Carspotter, waarmee door het verzenden van een kenteken per sms bericht de waarde van de desbetreffende auto kan worden opgevraagd. Maar dat kan ook in een abonnementsvorm, waarmee toegang wordt verkregen tot een database om gedurende de abonnementsperiode data uit de database op te kunnen vragen. Een goed voorbeeld daarvan is de informatie van de Kamer van Koophandel, die met behulp van webservices bevraagd kan worden door bijvoorbeeld een CRM-applicatie. De CRM-applicatie slaat deze informatie niet op, want dat leidt slechts tot verouderde data, maar leest telkens real-time de meest up-to-date gegevens uit. De Kamer van Koophandel verzamelt en produceert gegevens en de CRM-applicatie haalt deze daar waar deze het beste en het goedkoopst geproduceerd kan worden: bij de bron. Dit wordt ‘Connected CRM’ genoemd en zou er toe kunnen leiden dat een CRM systeem in de toekomst bestaat uit een framework zonder database, waarin allerlei Information Services gebundeld worden tot een totaal overzicht van klantgegevens.

“Techniek is uit, Trust is in”

Laag 5. Business Process Services

Met Business Process Services worden diensten bedoeld waar data niet alleen verzameld, maar ook bewerkt wordt. Die bewerking voegt waarde toe. Ook dat kan een eenmalige handeling zijn. Denk een online enquêtesysteem, die we allemaal wel eens hebben ingevuld, of een online examensysteem, waarmee je het examen voor bijvoorbeeld het Vaarbewijs kan afleggen. Maar het kan ook repeterend van aard zijn, zoals de productie van salarisstroken. Een mooi voorbeeld van een dergelijke dienst is iDeal, een online betalingssysteem van samenwerkende banken dat niets meer is dan een schil rondom de bestaande systemen van internetbankieren. Door de verschillende systemen van internetbankieren te combineren in één iDeal portaal, werd een universeel online betalingssysteem gebouwd. Het interessante van dit voorbeeld is het feit dat er een nieuwe speler in de markt is opgestaan, die qua vertrouwensband met de eindgebruikers alle andere spelers op achterstand zet. En dat tegen een fractie van de kosten waarvoor anders een heel nieuw online betalingssysteem gebouwd had moeten worden! Dat is een typische eigenschap van Cloud: hergebruik van bestaande applicaties met in dit geval als bijkomend voordeel de vertrouwensband met de klant. Techniek is ‘uit’, Trust is ‘in’. In Nederland is iDeal inmiddels marktleider en het systeem is zo succesvol dat er wordt nagedacht over expansie naar het buitenland. Zo zullen er in de toekomst meer van dit soort disruptive business cases op de markt verschijnen.

De Information Services en Business Process Services worden samen de Business enablers genoemd, omdat ze de klanten van de cloudproviders in staat stellen om met behulp van de Cloud enablers nieuwe diensten te bouwen, waarmee ze waarde creëren voor de business. 